主動服務在互聯網服務運營中的價值

　　　客戶體驗管理的概念提出已有多年了，隨著近年來蘋果、星巴克、谷歌，這些重視客戶體驗的公司在全球市場上大獲成功，這一理念也日益流行，并被企業經營者所重視。無論所處何種行業中，企業的客戶體驗都不是單點能覆蓋的，而是由多方面所組成，一般會包括品牌形象、產品、服務以及用戶付出的金錢成本、時間成本等等。正是這所有用戶接觸點的感受差異，構成了用戶對一家公司獨特的體驗認知。在這貫穿售前、售中和售后的長鏈條體驗中，位于流程后端的客服中心在承擔高強度的傳統投訴工作之外，如何在客戶體驗管理發揮更大的影響力呢？在此筆者結合自身所處互聯網行業的工作經驗，與大家做一些心得分享。

     主動服務

     互聯網行業競爭一直都是非常激烈的。無論是門戶網站、搜索引擎，還是電子商務，互聯網業務形態的共同特征之一就是用戶轉換成本很低。一個網站的用戶僅僅通過敲擊鍵盤或點擊鼠標就很便捷地轉移到競爭對手去了。這樣的背景下，用戶“用腳投票”相對傳統行業容易的多，客戶體驗成為互聯網公司留住用戶的核心競爭力。同時從筆者前期完成的調查數據反映，在遇到互聯網類業務問題時，會考慮與客服中心聯系的用戶不到10%，而實際采取行動來聯系客服的用戶更不到1%。當然因為互聯網公司用戶規模通常都很大，例如騰訊公司在線用戶數在2010年3月5日已經突破一億，即使是1%的用戶向客服中心尋求支持，其絕對數量也很大，相應的座席運營壓力也是相當大。但這個相對比例偏低，就意味著傳統客服中心的一個重要價值點——當客戶抱怨得到滿意受理時，客戶忠誠度反而較普通用戶更高——在互聯網客服中心體現并不明顯。這里說的不明顯，并不是說幫用戶高質量的解決其抱怨的問題不重要，而是會找到客服中心而要為其提供服務支持的用戶占有抱怨用戶總體的比重太小了，導致就對整個公司用戶規模而言，這項增值在客戶體驗管理流程中不再突出。那么在客戶體驗管理中，互聯網企業客服中心有什么新的增值點呢？筆者給出的答案是“主動服務”，這是針對公司業務特點提出的理念，參考圖一。在受理用戶的咨詢投訴單之外，客服中心還要具備工單敏捷分析和業務情景體驗的能力，并推動產品前端的優化。這樣帶來的益處是顯而易見的，我們不僅僅直接服務到客服中心求助的用戶，而且能從工單分析中發現產品待優化點，甚至是滿足用戶潛在需求的新功能點。當產品前端的完成這些優化時，那99%并未接觸客服中心的用戶體驗也立刻都得到改善。（這也是互聯網行業的優勢，用戶不必像在家電行業那樣，在5年以后重新購買冰箱、彩電時，才有機會了解到企業在產品設計上的改進）。優化后客戶體驗點不再成為用戶流失的威脅，甚至在很多時候，這些細節上的改善會給用戶帶來大驚喜，反過來成為在同類產品中競爭的優勢。而客服中心的工作也自然地滲透到客戶體驗管理的整個流程中。

      “主動服務陷阱”

     當然實際運營中也可能會出現“主動服務陷阱”，就是說雖然從投訴量看一款產品的某類熱點問題很突出，但實際上主要用戶群體對這個新增功能體驗點其實是滿意的，只是有特定用戶群對此不滿意并持續投訴到客服中心，而滿意的用戶不會主動來向你報告他有多喜歡。如果此時我們想當然地將這個熱點視作主要用戶群體的心聲，并按從投訴中收集的建議來進行優化，那么結果很可能會發現優化后投訴量反而劇增。這樣的案例會對主動服務的后續優化工作造成破壞性影響，使產品設計對客服中心反饋建議的可用性產生懷疑。要避免發生這種情況，需要實現主動服務崗位的專業化，使負責此項工作的員工或團隊不僅熟悉客服運營工作，對產品功能和體驗設計知識也要有一定程度的掌握，甚至是市場調查的技巧。

     “沒有測量，就沒有管理”

     管理有效的前提是對自身的狀態能準確評估和量化，客戶體驗管理也是如此。主動服務由理念轉變為現實行動后，企業是要有資源投入的，哪怕只是設置一位專人負責。因此客服中心需要證明它所能帶來的回報。如果有計劃將主動服務發展為客戶體驗管理的核心環節，則更需要持續有效的數據支持。騰訊客服中心從單一的熱點投訴降幅量開始積累，目前已經建立了一套將熱點投訴變化、產品用戶數、使用頻率和滿意度調查數據結合的數據模型。2009年騰訊客服通過主動服務推動公司產品改善客戶體驗，從數據模型統計相當于為公司業務提供了6500多萬次有效的服務支持，并對業務收入也產生直接貢獻。這些實踐證明與所需的資源相比，主動服務投入的邊際效益高，并且符合客服中心的價值定位，可以實現用戶、產品、客服的共贏。